冬天来了。
在华为内部2018年IRB战略务虚研讨会上，任正非说「现在我们和美国赛跑，到了提枪跨马上战场的时候，一定要把英雄选出来，没有英雄就没有未来，英雄犯错了就下去，改了再上来。」
而在中国地产领军企业万科流出的《郁亮 在南方区域9月月度例会上的讲话》中，郁亮说，“风向真的变了！万科真的要变革了！”
为此，万科正在做四件事：战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配。并把销售额和利润等指标视为现阶段的核心。
郁亮更是提出，「......落实到我们具体的业务操作是“收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。 」
「......回款目标的达成变得非常重要，6300 亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果6300 亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。」
「..我们必须要对大规模、小概率、高风险事件保持敏感、确保可控。我们要认真做好事情、心安踏实、不求出名...今天的收敛和聚焦是为了赢得明天的生存，是为了迎接春天到来！」
秋风未动蝉先觉，嗅觉敏锐的企业早已经开始为漫长的冬天做准备了。
除了大企业，中小企业的日子也不好过。
成本，利润，人力，三样都是中小企业无比头疼的大事。
想着用资金杠杆撬动企业快速发展的好日子是不用想了，今年那些高歌猛进的企业都为杠杆付出了沉重代价，不只是房产，其他行业也是寒风阵阵。
周期，没有多少企业老板能够准确地判断周期什么时候开始，什么时候结束。而在他们真正体会到的时候，往往是深陷泥沼了。
2001年的时候，任正非就在华为提出过「华为的冬天」，警告公司的高管们要提前做好过冬的准备。
可以说，正是任正非和华为的极高地危机意识，造就了华为今天的强大。
其实，大道至简，道理都是相通的，无论是大企业，还是小企业，不管是房地产，还是通信和其他行业，能够过冬的准备主要就是那么几个地方。
所谓肚子里有粮食，心里就不慌，对企业来说，手里有钱，自然可以从容面对困难局面，“活得下去”。
而要想“活得下去”，你企业的现金流必须保持充足，为此，也无非就是提高利润和缩减成本两个办法。
因此，郁亮强调万科必须要完成回款任务，并收缩战线扩张，开始内部梳理，「......集团梳理的第二个原则是风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整。」
也就是说，那些暂时没有利润回报的项目和业务就不要做了，一切以获取利润优先，为了储备过冬的粮草，郁亮决心苦练内功，深化企业改革，业务梳理之外，还要进行组织重建，事人匹配——不合适的人和职位必须调整，该调的调，该降的降，该撤的撤。
「事人匹配过程中，必须保持统一起跑线，不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪。」
不得不如此，不然就会出大问题。
「最可怕的是，我们的结构是混乱的，队伍是庞大的，动作是分散的，目标是不聚焦的，这样我们才会出大问题。」
郁亮这样强调。
看看碧桂园杨国强，看看恒大许家印，看看融创孙宏斌，这些曾力争房企第一、宇宙第一的强人，现在谁不是低调低调再低调，“老大”“第一”的帽子纷纷避之不及。
活下去，拼得就是消耗。
有个故事说，在古代时候，某城发生乱事，有两个僧人分别被关在了牢狱之中，这两个僧人一胖一瘦，因为狱卒都逃走了，两个僧人就被遗忘了。
等城里恢复安定的时候，人们在牢狱里发现了奄奄一息的僧人——是那个瘦子，胖的那个早已经饿死了。
原来胖的那位平常就是大吃大喝的习惯，结果在牢房里能量还像以前那样消耗的多，但没有补充，所以很快饿死了。
而瘦的那位平常就是节食惜福的习惯，所以，虽然没有补充，但他消耗的也少，靠着窗户淋进来的雨水维持生命到了被解救。
企业也是一样的道理，在收入和利润减少的困难时期，镇之于静才是明智，对企业经营来说，开源节流，无论什么时候都是根本的生命线。
但是，现金流不能只靠过去的存量资金，那样只能是坐吃山空，因此，千方百计地提升销售额、不断增加增量资金才是王道。
收入可以少，但不能断。
为了这个目标，企业就必须有创新，不管是产品的创新，还是经营、业务模式的创新，乃至于组织结构、管理模式的创新，都是为了保证销售规模增长，实现市场份额的扩大、利润和收入的增长。
最终是为了企业能够成功地“活下来”，并且活得好，活得长。
要想“活到最后”，企业还要保证员工专业、职业、敬业的程度符合标准，因为只有具体代表企业的人变得优秀了，企业的竞争力也才会变得强大起来。
归根结底，企业的竞争就是为客户、为消费者创造价值的能力。
管理越多，效率就越低。
马云说， “组织、人才、文化对企业非常重要，这是在形势不好的时候需要修炼的内功。在经济形势不好的情况下，任何企业都要做这三件事。”
科特勒说，「把独享当作目标的日子已经一去不复返了，包容性才是商品游戏的新主题。」
最近，陈春花老师提出企业要打破边界，变成“似水一样”的组织。而组织要从管控转向赋能，「战略逻辑要变，一定要从竞争逻辑转向共生逻辑。今天的企业家更多的时候是一个连接器、重构者、颠覆者、甚至是一个新物种。」
陈老师以无印良品为例，说明开放型组织、共生型组织才是组织未来的成长，有激情，有活力，拥有更好的顾客群和合作伙伴，才能获得跨领域价值下的利益最大化。
2015年，无印良品开始销售书籍；2016年6月，无印良品全球第一家餐厅MUJI Diner在上海营业；11月，无印良品把自己的业务拓展到整个住宅领域，推出无印良品小屋；2018年1月，全球首个无印良品酒店“MUJI HOTEL”在深圳正式开业，实现了“店铺+酒店+餐饮”的完美结合。
但这种企业组织不是说什么都干，什么都做，而是它的一切选择和行为都围绕着它的核心展开，所谓的边界，只不过是它核心的辐射范围而已。
所以雷军说过，「少做一点事情，把这些事情做到极致，就是最好的策略。当你要做的事情更少的时候，你才真正有更多的精力把它做好。」
小米从手机系统到手机产品，再到小米生态，都不是一年两年做成的。
什么叫做企业的可持续发展，看看无印良品，看看小米，看看华为，就知道了。
最后，不要发牢骚，不要抱怨，更不要得过且过，这些没有任何用处。
做企业不是靠天吃饭，不管夏天、冬天，还是要靠自己的艰苦奋斗活下去。用马云的话说，做企业经济形势永远是困难的。
「这是一个常态，经济形势好了，竞争环境就恶劣起来了，经济形势不好了，竞争没有了。好有好的做法，坏有坏的做法，坏的时候是容易诞生了不起企业的时候，好的时候只是诞生普通企业，顺风的时候谁都跑得快，逆风的时候依然能跑这才好。一个优秀的企业家没有经历过经济周期性的打击，天灾人祸的打击，你这个企业是没有经过抗击的，是不值钱的。经历过抗争的企业才会建立起强大的文化、组织和人才。」
生于忧患，死于安乐。
冬天来了，正是考验我们竞争求存能力的时候。
